مدیران نباید فقط به گزارش رسمی اکتفا کنند/ شاخص‌های اقتصاد مقاومتی با عملکردآن فاصله دارد

به گزارش مجمع رهروان امر به معروف ونهی از منکر استان اصفهان به نقل از خبرگزاری فارس، رحیم سرهنگی کارشناس اقتصاد در مطلبی با عنوان «مستند غیررسمی و درس‌هایی برای رهبران بزرگ» قصد دارد تا از زاویۀ یک مدیر، که در هر دو بخش خصوصی و دولتی کار کرده است، به موضوع مهم مدیریت در ردستگاههای اجرایی بپردازد.

پخش مستند غیررسمی، واکنشهای زیادی را در جمع محافل سیاسی و شبکه‌های خبری و اجتماعیِ داخل و خارج کشور برانگیخت. در این نوشتار قصد دارم تا از زاویۀ یک مدیر، که در هر دو بخش خصوصی و دولتی کار کرده است، به موضوع مهمی که به‌خوبی در این مستند نمایان بود و بنظرم یکی از بزرگترین عوامل تاثیرگذار در موفقیت یا شکست سازمانها و رهبران است اشاره کنم.

این جملات زیبا را بارها شنیده‌اید: «بالا بنشین و راهبری کن؛ تو همچون مغز سازمانی، بنابراین خودت را درگیر جزئیات و فعالیت‌های پایین سازمان نکن؛ به‌جای آن، وقت ارزشمندت را صَرفِ برنامه‌ریزی‌های کلان کن؛ و همچون کاپیتان، به کنترل شاخصها بپرداز». اینها، جملاتی است که شبیه آنها را بارها و بارها در دانشکده‌های مدیریت و سیاستگذاری شنیده و می‌شنویم. اگر یادتان باشد، همین چند سال پیش بود که تب BSC (کارت امتیازی متوازن) همۀ سازمانها، از خصوصی گرفته تا دولتی و فرهنگی و اجتماعی را گرفته بود و پس از آن نوبت به داشبوردهای مدیریتی رسید. برنامه‌ریزی استراتژیک نیز که جای خود را دارد؛ سندهای استراتژی قطوری که همیشه و همه جا همراه تو است.

تازه این بخشی از ماجراست که در حیطۀ اختیارات توست؛ همیشه مدیر دیگری پیدا می‌شود که با گوش دادن به همین جملات زیبا، تصمیم گرفته تا او نیز وقت ارزشمند خود را صرف برنامه‌ریزی‌های بلندمدت کند و برای همین، یک روز صبح زود که وارد دفترت می‌شوی، انبوهی از درخواست گزارش‌ها و پایش شاخص‌ها روی میزت قرار گرفته است که باید پاسخ آنها را آماده کنی؛ یک روز از طرف سازمان برنامه، یک روز از طرف ستاد هماهنگی اقتصاد مقاومتی؛ یک روز نیز از طرف واحد مدیریت عملکرد سازمان، مدیریت منابع انسانی، تحول اداری و …؛ همه و همه در فرمت‌های مختلف و در شاخص های مختلف، می‌خواهند عملکرد تو را بسنجند و تو نیز باید گزارش‌نویسی و مستندسازی را خوب یاد گرفته باشی تا در سازمان یا جشنواره شهید رجایی (جشنواره‌ای برای سنجش عملکرد دستگاه‌های اجرایی) رتبه بالاتر را کسب کنی یا دست کم در شاخص‌ها جز آخرین‌ها نباشی که تبعات بعدی را بخواهی تحمل کنی.

پس کافیست که یک عملکرد خاص بخش تابعۀ خود را به شیوه‌های مختلف و گوناگون گزارش کنی: یک روز با عنوان اقتصاد مقاومتی، روز بعد در جهت کاهش آسیب‌های اجتماعی، روز بعد برای سند برنامۀ ششم و قس علی هذا.

این شاخصها را وقتی می‌بینی وضعیت بسیار عالی است؛ ولی واقعیت جامعه را که می‌نگری تفاوت بسیار عمیقی وجود دارد. در یکی از برنامه‌های گزارش ستاد اقتصاد مقاومتی برای رهبری، وقتی شاخص‌هایی که دستگاه های مختلف گزارش می‌کردند، وضعیت بسیار عالی بود و ایشان آنجا اشاره کردند که این شاخص ها با آنچه در فضای واقعی جامعه موجود است، متفاوت است. 

از نظر من، این نوع تفکر در “برج عاج” نشستن و مدیریت کردن، همچون یک عروس دریایی؛ خیلی زیباست: مغز متفکر و استراتژیست و برنامه‌ریز بودن، درگیر نشدن در فعالیت‌های پایین سازمان، و کنترل از طریق شاخص‌های کمّی؛ اما اگر کمی عمیق‌تر به آن نگاه کنیم متوجه می‌شویم که این نگاه، همچون همان عروس دریایی، بسیار سمّی و مهلک است.

در جایی خوانده بودم که بزرگترین فاجعۀ نظامی دنیا یعنی جنگ ویتنام، حاصل این نوع تفکر و گوش دادن مک‌نامارا (وزیر دفاع آمریکا و استاد اسبق دانشگاه هاروارد) به همین حرفهای زیبا بوده است. او نظام برنامه‌ریزی بزرگی تحت عنوان PPBS تهیه کرده بود و قویا معتقد بود که با مدیریت چند شاخص کمّی، می‌تواند از درون دفتر کار خود همه چیز از جمله جنگ ویتنام را مدیریت کند:

“در جنگ ویتنام، محدود کردن تحلیل‌ها به شاخص‌های کمّیِ قابل اندازه‌گیری، توجه همه را از متغیرهایی که اندازه‌گیری آنها کار سختی بود، نظیر «تاثیر بمباران ویتنام بر میزان تمایل مردم به مقاومت»، دور کرده بود”.

“هنگامی که مشاوران مک‌نامارا به او خبر دادند که رئیس جمهور وقت ویتنام جنوبی در حال از دست دادن محبوبیت خود در میان مردم ویتنام به دلیل جنبش بوداییان در آن کشور است، مک‌نامارا صرفا در مورد چند داده و آمار پرسید؛ اما حتی از شعارهایی که بوداییان علیه دولت سر می‌دادند هم چیزی نمی پرسید”.

اما همان گونه که متفکر بزرگ حوزۀ مدیریت و رهبری، هنری مینتزبرگ به‌خوبی اشاره می‌کند، در فرآیند کمّی‌سازی، تجمیع داده‌ها و گزارش‌دهی به بالا، بسیاری از ابعاد مهم یک موضوع، صرفا و صرفا به این دلیل که قابلیت کمّی‌شدن ندارد، از قلم می‌افتند.

برای مثال، واقعا رهبران چگونه می‌توانند برای درک امید واقعی افراد به آیندۀ یک کشور، علت اصلی عدم تمایل زنان به فرزندآوری، سرعت تغییرات تکنولوژی، حس واقعی مشتریان به یک برند و … به داده‌های کمّی تکیه کنند؟ حتی با فرضِ محالِ کمّی‌شدن این موارد، آیا وقتی گزارش این شاخص‌های کمّی به رهبران برسد، دیگر بسیار دیر نیست؟ متاسفانه تا آن زمان، یک جریان فکری مخرب در بین جامعه ریشه دوانیده است، یا نرخ جمعیت یک کشور از حد مجاز پایین‌تر رفته است و یا ائتلاف مهمی بین رقبا شکل گرفته است،! این جملۀ مدیر عامل نوکیا هنگام گریستن، پس از سقوط از آن امپراطوری عظیم را فراموش نکنیم: «ما کار اشتباهی نکردیم؛ اما نمی‌دانیم چرا شکست خوردیم!».

واقعیت آن است که کسب شناخت کافی و به‌موقع از تمامی موارد فوق، نیازمند ابزارهایی به غیر از گزارش‌ها و داشبوردها و داده‌های کمّی است؛ کسب این شناخت، یا نیازمند «حضور بی‌واسطۀ» رهبران در محیط و مشاهدۀ واقعیات و تحولات در حال خلق است؛ و یا نیازمند «گفتگوی بی‌واسطه و عمیق» رهبران با  مخاطبان، مشتریان و ذینفعان متعدد و متنوع است. متاسفانه یا خوشبختانه راه دیگری وجود ندارد. 

مجددا به مستند غیررسمی بازگردیم و از خود بپرسیم: همۀ آن حرفها، احساسات، درد دلها، و … چگونه ممکن بود از طریق گزارشهای کاغذی و اعداد و شاخصها، به درستی به مقام رهبری منتقل شوند؟ شاید بهتر باشد، ما نیز در سازمان‌های خود، به جای صرفا بالا نشستن و منتظر اعداد ماندن، همه «غیررسمی» عمل کنیم.